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1.選購時檢視負責廠商名稱及地址、電器規格（如：電壓、消耗功率或電流）及型號等各項標示是否清楚；尤其是注意是否貼有『商品安全標章』。

2.檢視是否附有使用說明書，使用前詳細閱讀產品使用說明書，並確實依使用說明書內容使用電器，尤應注意產品使用說明書所列之警告、注意事項。

3.定期依使用說明書之清潔保養方法清洗，以免影響電器功能，清潔保養時，切記應確實依照使用說明及注意事項，先將電源插頭拔離插座，並防止水滲入電器內部，以避免危險。

4.電源線及插頭破損或鬆弛時，切勿使用，以免發生危險。

5.若有故障現象發生，應送至廠商指定之維修站維修，切勿自行更換零件或拆解修理。

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  材質:聚酯(POLYESTER), 尼龍(NYLON)

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熱點新知搶先報

... ... 內容來源：2020年2月23日，在筆記俠和更新學堂聯合出品的《商學公益直播》014期中，設計思維商學院院長韋凱元進行了主題為「戰役關鍵，是用戶體驗創新」的直播。筆記俠作為出品方，經講者審閱授權發布。 《商學公益直播》 本文優質度：★★★★★+ 口感：酸爽泡麵 筆記君說： 疫情是塊鍊金石。如果你的商業模式在疫情下沒有效果，證明你之前的商業模式在這個時代大背景下是有問題的。 一、疫情發生的背景是時代的重大變革 這次疫情，讓所有企業都發生了很大改變。我是一個企業教練，在我看來，今天這一場疫情在企業界所表現出來的各種狀態，背後有大時代變革的強烈氣息。 1.技術變革是重大的時代氣息 技術變革顯然跟疫情期間所有發生的事情是有關的。 我們注意到，人工智慧的算法革命；物聯網，特別是工業、物流、汽車、家居，這四大場景現在都在發生場景革命；5G普及之後，可能會對於所有的移動設備、信用、支付的在線化產生影響，帶來移動網際網路第2次革命。 這三個巨大的技術變革，在疫情之前，已經在進化一個「以人為中心」的新網絡時代，這次疫情明顯在整個社會感知層面加速推動了它。 這是我的第1個觀察，我希望你們理解，為什麼疫情期間什麼都不重要，最重要的是用戶。 2.中美貿易戰帶來的產業變革加劇了緊迫性 在疫情之前，很多企業在面臨一個變革，就是中美貿易戰帶來的全球經濟再分工與競合，對企業經營和戰略發生了很多衝擊。中國企業已經在發生四大改變，而疫情對經濟下行的壓力，更加凸顯了這4件事的緊迫性。 ① 做產品創新 從中國製造到創造，根本在於產品創新，以及模式方面人貨場的重新組合，比如線上線下融合的各種新零售，移動網際網路的下半場也在深化。 ② 產業網際網路革命 很多To B行業都在變化，變得在線化。我們看到像Saas系統、第三方中臺軟體在這次疫情中爆發了，特別是跟視頻、溝通、遠程辦公相關的產業革命，在這次疫情中發生了非常強的爆發。 ③ 產業變化 我們注意到很多原來做ODM（原始設計製造商）、做工廠代工的，在疫情之前已經開始在思考自己的品牌，要創立自己的產品和創新品牌，要跟用戶直接溝通，跟用戶直接連上。疫情中就更凸顯了與用戶直接溝通，建立品牌的根本重要性。 ④ 國際市場 中國很多企業看到了全球的機會，特別是一帶一路，還有像亞馬遜等平臺現在都是開放的。 ... 疫情之後，中國企業如何把全球市場當作自己的陣地，形成一個此消彼長的抗風險能力，是一件很重要的事情。 二、企業的真度： 做企業就是在探索用戶的真實 在上述產業變革的背景下，大家都非常期待春節後大幹一場，結果我們等來的是疫情。 我是一個企業教練，我會本能地跳出來思考，在這三大形勢（技術變革、產業變革和疫情）的交織壓迫之下，會給我們的企業經營帶來什麼樣的本質啟發？也就是說，我們在極端情況下學到的東西，對未來經營有什麼樣的本質性啟發？ 1.疫情凡有用的，以後皆為常態 ① 線下教育的快速在線化 去年我輔導了一個線下1對1外教的企業，按照我的輔導，他應該開始做在線化的課程，在線化的軟體平臺的搭建。但是疫情來了，他們CEO就問我說：「老師，我們是不是還按部就班按過去的來？」 我說：「肯定不行。因為原來是純線下的收入養著線上，沒有線下收入這條腿就折了，幾個月之後現金流就會出問題，所以我們不能按部就班來。」 這個時候，我跟他做了一個在線共創。原來計劃軟體平臺搭建、課程開發、疊代測試上線的過程要很久，現在我們三天之內就要上線，而且用一個公開的第三方的直播平臺直接上在線課程，而且是收費的。 這個學員非常勤奮，三天之後就上線了第1波收費課。這個課程是外教教的，上線以後，這個月的現金流已經回正了，而且有盈利。 通過這件事情，我想給大家講的是，我們要想想這會兒用戶最需要的是什麼？最實用的是什麼？什麼是馬上能幹，而且是有用的招？ ② 跨國共創工作坊 我有一個在深圳的學員，他們在美國有一家獨立品牌公司，團隊大概20人左右，我跟他們的國內研發團隊一起開了一個在線工作坊。 因為疫情在美國不像中國影響這麼大，所以大家並沒有像國內這麼大的壓力。但是我不知不覺的，把最近三天之內的應急方法，用在長線產品上、跨國的共創工作坊上，大家發現也非常有效。 這件事給了我一個非常大的啟發——疫情有用的，以後皆為常態。這兩個故事使我想到了我在設計思維課堂中一直強調的，做企業就是在探索用戶的真實。 2.做企業離真實越近，就離成功越近 疫情是一場測試，它能測出企業的5個「真」： 商業模式是否「真」健康？ 哪些經營帶來「真」價值？ 創新能力是否「真」建立？ 學的方法哪些「真」有用？ 企業文化是否「真」內化？ ① 商業模式是否「真」健康？ 去年我有一個學員，他在全國有4000家店，今天上午還給他們好幾千人做內訓直播。 他們董事長總結髮言的時候，非常感慨地說：「幸虧我們去年上線了電商平臺，研發了會員制。所以疫情來了以後，反而我們這種特別傳統、依賴渠道的公司，突然間好像很淡定。」 如果你的商業模式在疫情下沒有效果，證明你之前的商業模式在這個時代大背景下是有問題的。 ② 哪些經營帶來「真」價值？ 我有一個學員做的是To B諮詢，主要是給學校建立科創中心的課程體系。 去年開始我輔導他做To C的產品，疫情一來他就問我：「老師，我們的To C產品要不要通過我過去的導師，學校的渠道等資源來幫我引流？」 我說：「現在不要用這些錦上添花的資源，你現在最重要的是給自己雪中送炭，你要自己先做To C。疫情期間，很宅的情況下，孩子渾身都是能量，沒地方去玩，過去的玩具都沒有辦法滿足他們，家長很焦慮。 這個時候，我們要把過去的產品放到今天馬上來做，而且你產品來不及生產，就用家裡的鍋碗瓢盆、紙箱子、木頭、水杯子來做科學實驗，現在做產品的創新才是最本質的。」 ... 剛才這些高大上的資源，在這個時候如果花很多力氣，可能完全沒用。企業最本質的是，要有用戶觀，要有產品觀，要在家庭場景里找到最本質的用戶需求。儘快通過小步快跑的辦法，通過三天之內就上線的辦法，把這件事情做成。 現在她已經推出了10款家庭DIY玩具，種子用戶群現在已經達到了上千人。 其實這個時候企業最經營的本質、最有用的經營方法就露出來了，哪些是關鍵的，哪些是沒用的，一眼就能看出來。 ③ 創新能力是否「真」建立？ 疫情來了，有的企業行動特別快，有些企業行動很慢，有些CEO甚至排斥直播，覺得直播是有弊端的。 你可能內心深處不願意改變，因為我們創新的勇敢和創新的身體感受還沒有完全建起來。但是，用戶在線上，他需要及時的內容提供，這是文字不如圖片，圖片不如視頻的時代，而且能夠圈粉，所以直播是很棒的。 我有個學員企業原定計劃30號上班，但是疫情第2天他們就發布了在線直播。 他們也很快推出了在線課程，連續到今天還在直播，這個月已經獲得了非常可觀的在線流量、私域流量和收入。 ... 所以這種創新能力不是在疫情期間出來的，而是在疫情之前就要建立的。這點我希望每個人好好思考。 ④ 學的方法哪些「真」有用？ 我經常反思自己教的東西哪些是有用的，哪些在今天可能滯後，或者是不太接地氣。每個人要好好想想你學的東西、方法，哪些是有用的？ 我有一個學員做一家美容集團，他在疫情期間給我打語音：「老師，現在所有的線下店都在等我，我讓他們關店了，這是必要的，但是大家在等我下一步該做什麼。」 我說：「現在你馬上組織所有的店長做線上的共創，做一點培訓，鼓勵大家開始在線帶貨直播，先做起來再說。然後你的品牌旗艦店鋪儘快上線。」 我問他原來有沒有計劃？他說準備了兩年，一直沒有真正落地。 我就讓他回去做個清單，只要三天之內能做的事排個優先級，然後跟管理團隊投票，決定先做哪三件事情。 過了兩天，他給我發微信說：「老師太感謝了，我們竟然兩天完成了微店的上線，完成了直播的準備，所有的店長都開始等著我進行第1次直播，他們還帶著最終用戶一起來聽，開始共建我們品牌的私域流量。」 2年磨蹭，一朝落地，之前一定有底層決策方法論的問題。所以大家平時學的方法哪些有用，在這個時候就能體現出來。 我希望大家能梳理一下自己的的知識圖譜。因為我們有時候學的很多，但實際上有用的、接地氣的、大道至簡的方法並不多。 ⑤ 企業文化是否「真」內化？ 企業文化是否內化，在這個時候就體現出現了。 我有個學員原來只做線下。在疫情情況下，他們快速走向了線上，他們從1家店日收入過萬，到50家店，現在他們的店鋪全都放在了線上。 這種企業的動員能力，所有員工和店鋪一致性的動員能力，服務用戶的決心，真正體現了一個企業的文化是否真的內化了。 我希望每個人看到這5個真相，要趕緊動手，面對市場的變化和真實，積極的採取行動。 到了中盤階段，我呼籲大家邊戰鬥，邊思考和總結，這段時間你哪些工作、哪些方法、哪些機制和人在疫情下發生了更強有力的作用？ 三、企業的深度：企業T型化 結合過去多年的研究，在系統觀察疫情期間凸顯出來的最有用的企業經營方法，我提出「T型企業」的6項能力模型。 這個模型可能不夠完美，但是足以說明今天企業最需要的6種能力，每種能力有兩個重要的指標。 ... PPT的中間是T型企業，縱軸是用戶池，就是說你有沒有自己的鐵桿用戶池，有沒有自己的私域流量、付費用戶、忠實用戶；橫軸是生活提案，要在用戶池基礎上給用戶提供生態化的提案。 未來幾乎所有的企業都是要變成T型企業，只有這樣才有競爭力。 1.T型市場 ... 首先要形成線上線下融合，也就是要形成一個用戶消費閉環，我稱之為O型消費閉環，用戶可以在任何一個角度自主選擇體驗、付費、使用和售後服務。這樣一個線上線下融合是你的縱軸。 像新零售就形成了一個自己的閉環市場，如果你還沒有在線化，你的T型市場就是虛的，不夠實在。 既然在線化了，大家千萬別忘了你的人格設定，企業的自我定位要變成一個在線企業。在線企業的空間是無限的，它會從國內走到國外。 今天在線化的中國企業，一旦在線化，T型市場就會出現，所以我希望所有的人只要思考了在線化，就要思考全球化。 2.T型產品 ... T型產品的縱軸是要有自己的核心創新產品、主力產品和流量產品。核心產品叫雪中送炭，在有核心產品的情況下獲得第一撥用戶，再通過供應鏈整合，叫錦上添花，通過連接、競合、內外共創的辦法建立生活提案，在產品端有更多的共生產品可以賣。 我有一個學員在杭州做牙科，他們有一個獨一無二的產品——釉鋯植牙的智能製造技術。 他們原來只有核心產品，給醫院提供產品，後來開始自己收醫院，開始自己做醫院的複製和裂變，創造一個小生態，做雲端的服務。他們在去年也開始往智能硬體、往線下的接觸點服務做擴展。 疫情期間，他們就有機會思考一個問題，原來只是杭州的一個工廠和牙科醫院，如何給全杭州甚至全國的人提供牙齒方面的在家保護？ 發現沒有，你有一個核心的技術，還可以提供生活提案。所以今天企業的經營深度中，如果你沒有這樣的經歷，一退潮就知道你在裸泳，你的產品深度不夠。 3.T型研發 ... T型研發里有一個核心概念叫複利原則，不管是工業設計、外觀設計，還是供應鏈整合，都希望你同樣以一個結構設計和外觀設計，生產出若干個系列的產品，能夠滿足不同需求的用戶。 通過整合供應鏈，在同樣的技術和設計架構下獲得複利，把邊際效應放大，最後使設計成本變成0。 T型研發的縱軸是算法複利，我們能不能把軟體的算法變成通用的，然後加上模塊化和雲能力？ 縱軸的算法複利能力，加上橫向的設計複利和供應鏈整合能力，可以形成更快速的研發深度。 4.T型管理 ... 我最近在輔導學員的過程中，注意到一個管理上的深度變革，疫情下我們需要打散了依然可以運轉的團隊，對於這種小組工作制，我稱之為特種部隊制。 那些可量化的小組，如營銷，可以用KPI來給他們下指標。但是，做創新的小組，就需要用OKR。最近的疫情下，我發現各有各的用處，各有各的管理深度。 OKR的幾家源頭公司中，有一家叫Google。Google的OKR工作模式是基於聰明人的工作模式，也就是招進來的每個人能力都很強，只要完成了關鍵指標，就可以活下來，甚至給10~20%的時間，可以去想跟業務完全無關的創新。 Google的人其實有一個很大的壓力，如果你產品沒做好，OKR沒完成，你會被淘汰。因此每個人都會竭盡全力的去完成OKR。 但是對於普通的企業，哪怕國內最頂尖的企業，也沒有辦法只設計OKR就行了。因為這裡面還有一個管理深度，就是要賦能。 OKR不是做了就行，而是需要高管花一部分精力，包括外部的教練，形成特種部隊。 管理的橫軸是內外競合和中臺系統，如果你想做生態生活體驗，要想想自己有沒有連接別人產品的能力？有沒有數據驅動的中臺系統？ 中臺系統有2個核心：數據和軟體工作協同平臺。所以這兩個東西的中臺加上內外競合（既競爭又合作），可以把一起做好幾個產品的共創，如果哪個產品能先跑出來，那個產品就贏了，這樣能極大的刺激員工積極性。 一家公司的管理深度，由小組化的特種部隊縱軸支撐，再形成橫軸的中臺系統和內外競合裂變，就會具有非常強大的抗風險和創新能力。 5.T型人 ... 在疫情下，你發現沒有，最有用的人是T型人，企業里的T型人有兩個說法。 傳統的說法是有一個專業能力和一個項目連接的能力。今天，我把它放大到產品的層面，放大到創新的層面，我們看到T型人的縱軸是要俱備設計思維的共創和產品經理的能力。 橫軸面有兩層：0-1創新和1-10-N創新。0-1和1-10-N的創新是兩種邏輯思考，把1-10-N的創新經驗用在0-1就是不行。 絕大部分中國的創新都是微創新、模仿式創新，這種叫1-10-N，它符合過去商學院的宏觀經濟學和戰略學裡面講的規模經濟、範圍經濟和速度經濟。 規模經濟就是放大用戶量； 範圍經濟就是做品類以及重複質品類，做穿品類再複製不同的品類； 速度經濟就是通過效率的提升，把原來線下實體的變成虛擬的，也就是線上線下融合。 但是這種能力比較偏向1-10-N的創新，0-1的創新需要一種深刻的0-1的、原生的用戶洞察，需要對真實用戶進行研究。 我有個九江的學員是做瑜伽館的，她問我說：「老師，我節前還想多開幾家瑜伽館，現在我要不要繼續這個進程？」 我說：「暫時不著急，你要學習創新，你已經學了設計思維了，接下來你要學習怎樣利用創新複製你的用戶池，給用戶更多的好處，給他們提供更多產品。 你先別著急開店，因為今年的形勢不明朗。今年在開實體店方面先謹慎一段時間，先利用這段時間，扎紮實實提升用戶持續經營能力、生活提案能力。」 過去這段時間，她就暫停了過去的計劃，重新回到用戶運營上，最近盈利面還挺好。 像這樣，我就把她逐漸培養成一個T型企業家，這是今天企業最需要的人。 6.T型品牌 ... 今天的品牌至少要有三面，一面是表達層，一面是產品層，一面是體驗層，中間還有運營層，這個才叫品牌。 品牌也有一個T型的深度，縱軸是你的忠實用戶，你有沒有鐵粉？有沒有設立會員體系？ 橫軸是用戶增長和用戶運營增長體系，我經常在上課時講一句話，讓用戶深深愛上你。 你的品牌深度如果不夠，就意味著沒有用戶運營，沒有體驗設計，沒有完整的線上線下結合的接觸點，沒有完整體驗的設計創新。 綜上所述，疫情中什麼企業最強？6個T，12個維度，這樣的企業但凡你滿足其中一小部分，戰「疫」的表現就越好。 四、戰「疫」的5個創新設計關鍵點 我給大家提供了一個框架，大家先從這些地方開始著手做，建立一個T型企業。 ... 1.洞察用戶體驗 用戶體驗在當下會發生非常本質的三大變化——用戶軀體記憶、專業化可視、O型消費行為。 ① 用戶軀體記憶 人們對於安全健康、在線化的體驗和身體記憶在未來將成為所有用戶最強的記憶。 我輔導的一個企業有一個店長，聽完總部給他們發布的要做在線化的要求以後，他的內心有一點小逆反：「在線化雖然是一個遠景，可是當下最重要的還是線下成交。所以我們還是要不能夠跑得太快，步子邁得太大，容易扯到蛋。」 我聽到這個聲音也是贊同的，但這是從自己的角度出發的，也就是從賣貨角度出發的，因此對於在線化的重視程度就會不夠。 今天，用戶都在線上了，你怎麼辦？文字不如圖片，圖片不如視頻，你怎麼辦？所以我們必須把用戶的獲取、用戶的服務、用戶的感知在線化，把用戶情感里的安全和健康上升到一個高度。 我有一個在浙江的學員，最近推出了一個安全健康品牌，在全國4000家店鋪同時上線。他們在行業內率先推出升級版的安全標準、健康標準、健康產品，已經提升到了一個僅次於母品牌的地位。 今天用這個例子告訴大家，我們一定要在自己的品牌、用戶運營和產品中加入安全健康的因素。 疫情情況下，產品方面、服務方面以及心理方面的直播，當下就可以做。疫情過後，這會成為常態。 在消費升級中，安全健康會變成一個非常強的身體記憶。 ② 專業化可視 第一個關鍵詞叫專業，所有的產品未來必須要有專業性，要有專業背書。因為在信息對稱和透明的情況下，所有不夠專業的產品是蒙不了用戶的，所以我們真的要有專業級別的匠心。 第二個關鍵詞叫秒懂，因為在網際網路狀態下，我們只有零點幾秒讓用戶有獲得感，能讀懂。從logo設計到溝通系統，再到話術都要傻瓜化。 如何讓用戶秒懂，可以用視頻、非常有獲得感的文字，把博士級的產品，用幼兒園的方式展示出來。 比如說給孩子和家長提供一個在線英語課，我們把她原來寫的「打卡21天」，加一句「和孩子在家約一場學習戰」，這樣家長的自我投射的獲得感和場景感馬上就出來了。 ③ O型消費行為 今天，如果一個app的用戶體驗不好，沒有形成用戶自主選擇的用戶體驗，很快就會被用戶淘汰掉。 最近全球出現了一個新的概念，叫0.1市場。細到同樣一個用戶，同樣一個產品，在不同的時間提供不同的服務，內容設計、服務設計、互動設計都可以不一樣。 這個就是物聯網智能硬體的優勢，場景細化到0.1，比過去營銷學對市場的理解，千人千面的1、定位的10和統一市場的100，顆粒還要細。 如今，建立一個閉環的、讓用戶自由選擇的用戶體驗流程，勢在必行。 2.做產品的三大核心創新 ... ① 付費功能——核心創新 我有個學員是做果酒的，他提出來一個概念叫入口很甜，產品針對女性用戶。 這個時候我就問他：「果酒甜只是一個口味，有人喜歡甜，也有人不喜歡甜，而且女生現在很怕甜。其實果酒跟紅酒是一樣的，用戶花錢買的是什麼呢？你仔細往深了想，這需要一定的工具和洞察。」 最後我跟他共創下來，發現跟白酒、威士忌相比，果酒更健康，它有一種健康的內在付費的動力，所以我們就應該在健康上做核心創新和穿透。 如何抓到用戶付費的最核心功能？針對功能展示價值，做整個用戶體驗的設計。 ② 用戶故事——情感創新 產品創新還可以通過用戶故事找到用戶的情感、用戶的創傷和用戶的喜好來做創新。 去解決某一個場景，做一個小場景品類的放大，這也是有一定的成功機會，但是最厲害的還是上面的核心創新。 ③ 產品組合創新——複利創新 最外層的是設計複利和結構複利，以及用戶池的生活提案，這叫組合創新。 這三個當下最有用，你只要做好這三個，未來你就能夠做大生意。 3.用戶池的運營 我把用戶池分為三個層面。 ... ① 私域流量，又叫流量層 在當下要快速做直播，通過獨立直播平臺、第三方平臺做渠道，把用戶聚集到自己的號上。通過小程序和APP來展示你的產品，通過人和內容的轉化，形成愛上你的產品和服務的粉絲。 ② 用戶在線化，又叫業務層 第2個環節就要把精準用戶變成付費用戶，付費才是真需求，這個非常本質。國外的像亞馬遜，現在已經形成了線下體驗、線上購買，這叫閉環的消費體驗。 ③ 用戶池，又叫運營層 最後大家要形成一個用戶池，裡面是鐵粉，是忠實用戶。我們基於用戶的重複使用，購買用戶的深度參與、共創、評價，以及轉推薦用戶來進行分層。形成會員制，訂閱制。 4.如何快速行動 為了讓大家好懂，我把它濃縮成三句話：大處著想，小處著手，然後快速行動。 ① 大處著想 現在最重要的辦法是跟用戶共情，去了解用戶在線狀態下最可行的，最需要解決的問題是什麼？不要到外面去亂抓用戶，要圍繞你的忠實用戶、精準用戶來做。 ② 小處著手 在當下只解決一個核心問題，三天之內能做的事。三天之外做的事兒，到時候市場又變化了，你來不及。所以不要猶豫，這是最好的辦法。 三天之內能做的事，讓創新、讓用戶喜歡的——「長」出來，更有利於洞察你的長遠計劃是否當下可行，所以我們要快速地小處著手，趕緊做。 ③ 快速行動 先找開放性的平臺測試，再找專業平臺測試。專業平臺有很多條件，但是開放平臺簡單粗暴，能讓你快速進入市場去測試。 在當下做創新的時候，我更多的指導企業放大用戶喜歡的，而不是花太多時間去修改用戶不喜歡的。 我們過去喜歡完美，只是自我情緒的需要，沒有用戶視角，把用戶喜歡的放大是一個內心的修煉，它能讓你跳出去看到用戶才是真的。自己內心一定想要改到完美，但那是自我的需要，往往而不是用戶的需要。 5.創新文化7項機制 ① 創新領導力 創新領導力有很多方面，最核心的是要有對創新決策流程的設計機制，要理解創新行動是自下而上的，但是需要你自上而下的支持，容許犯錯。 另外，作為企業管理者來講，要培養人，從自身開始，塑造一大群T型人。 ② 創新策略 是0-1還是1-10-N，是通過範圍、規模、速度、經濟的方法，還是0-1的原生創新和用戶直覺創新。 策略很重要，每家企業都不同。很多企業是中心保留老業務的微創新，在旁邊建立創新中心孵化全新的項目，互不干擾，卻能夠互相支持和學習。 ③ 創新流程 這裡面就需要學習設計思維，學習商業模式設計，學習孵化裂變的流程。 ④ 項目管理與節點管理 全球最大的醫療企業叫梅奧醫院。它們的創新中心有三個圓：設計思維、項目管理、科技。這三個構成了創新中心的核心。 因此，項目管理和節點管理也是很重要的，底層要加上建立特種部隊和OKR管理。 ⑤ 外部合作 ... 今天你不可能養這麼多厲害的高手，最好的辦法是花點錢請顧問。內外共創，內外共生，不擅長的事交給別的行業來做，少一點利益，多一點連接，成為提案型的整合能力。 ⑥ 組織和制度 我們說的T型管理和T型人，以及研發的中臺和複利機制，這一系列都是組織和機制。所以剛才我說經營深度是多麼的重要，你的經營深度不夠，創新是支撐不起來的。 ⑦ 創新文化的養成 其實就2點：第一點是，創新有一個自上而下的支持機制，有一個自下而上的執行和放權機制；第2點是，允許犯錯。 很多創業者失敗的根本原因，常常是因為沒有真正建設好創新機制。 今天我之所以做教練，源於我過去對自己失敗的反省，以及全球學習得來的經驗和做過大量案例後發現的有用道理。 所以我希望CEO要比團隊多一份責任和思考，站在疫情，又超越疫情，看到本行業發生的變化，既在做Plan A（計劃A），內心又能看到Plan B（計劃B），積極與變化共舞，贏取技術和產業變革的紅利。 掃描二維碼，回看精彩直播！ *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。 抖音漲粉實戰公開課來啦~ 5天時間，6位老師， 從基礎理論到實操方法論，帶你瘋狂漲粉無限 ...

文章來源取自於：

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